一代巨头康佳,陨落了!


康佳直到38岁才明白,亏损12亿元,与净利润50亿元之间,只差卖掉一个公司的距离。


近日,深康佳A发布公告:公司预计2017年实现归属于上市公司股东的净利润49.8亿至50.8亿元,而2015年,深康佳A全年亏损达到12亿元的历史新高。


2017年的净利润里,有非经常性损益金额预计约50亿元。深康佳称,“主要为转让康侨佳城70%股权产生的收益。”


不再比销量与市场份额,康佳以净利润暴增的方式再次出现在公众面前。有网友瞪圆了双眼表示:一直以为康佳已经倒闭了。


康佳没有倒下,尽管10年前还销量连续领先。而现在,追不上时代发展的康佳,已经跟长虹一样走进油腻期,质量、销量双双跟不上。


“人生第一台电视,康佳用了11年。”这句话就跟康佳的鼎盛时期一样,遥远得像上个世纪的事情。




卖了总部那块地



主营业务下滑、业务转型还不足,康佳瞄了眼镜子里的自己,油腻的中年男本人。


不管怎样,今年的财报是这几年最好看的。据深康佳A发布的公告:公司预计2017年实现归属于上市公司股东的净利润49.8亿至50.8亿元,业绩实现超50倍的增长,其中主要原因是转让深圳市康侨佳城置业投资有限公司70%股权获得了巨额收益。


随后,“康佳在彩电业‘寒冬’中逆势增长”“康佳去年净利爆增50倍”的说法开始在各网站传播。


然而,康佳非经常性损益金额则预计约为50亿元,公司主营业务对净利润的贡献相对来说太少了。


回到去年,康佳每晚都在辗转反侧中度过。自2011年第一季度出现首次亏损之后,业绩就一直处于萎靡不振的状态。


焦虑,实在是焦虑!


何以解忧?唯有卖地。连乐视都有融创接着,更不用说自己这种卖过的彩电围起来能绕地球三圈的企业。


2017年11月,康侨佳城70%股权在北京产权交易所进行拍卖。该公司主要负责开发康佳总部厂区更新改造项目,为华侨城集团公司与康佳集团于2015年合资成立,注册资本10亿元,其中深康佳出资7亿元,占比70%。


正在粤港澳大湾区拿地的龙光地产以69.8亿元拍得旧改项目70%股权,此外,还需支付8.4亿元保证金,以及为深康佳A偿还16.1亿元贷款本金和利息。


贷款有人还,利润有人给。管进不管出的康佳终于在彩电行业的低谷之中,通过净利润扬眉吐气了一把。




兴于转型败于转型



康佳到底怎么了?这个问题,康佳自己也搞不清楚。转型慢了一点,内乱了一段时间,步伐就完全跟不上了。


1999年,康佳的彩电产量超越“长虹”,成为当时的行业老大。随后,康佳的总资产从1992年的5.49亿元增加到2000年上半年的89.13亿元。


彼时,华南理工大学无线电78级的陈伟荣为康佳集团总裁,而他的同班同学TCL的李东生、创维的黄宏生也带领各自的企业,组成了后来的彩电“三大巨头”。


2004年前后,彩电业全面步入高端竞争时代,液晶电视成为取代显像管彩电的新的利润增长点,当时的康佳已经拥有相当齐全的液晶电视产品线。


直到2007年,康佳年彩电总体零售量占有率14.09%,连续五年全国彩电销量排名第一。那时候,康佳就是彩电中的“贵族”,康佳的手机也打入了市场。


然而,能踩对每一个转型点的太少,被时代甩下的太多。长虹把显像管做到极致时,被液晶电视时代甩下了。康佳把液晶电视做到极致时,被大屏电视时代甩下了。


2011年第一季度,康佳实现亏损,此后业绩一泻千里。2014年,康佳从梦中觉醒,为了打造时尚、年轻化的品牌形象,一掷千金请范冰冰为康佳“易TV slim”系列超薄曲面电视代言。


闭门3年,世间30年。康佳学习创维的酷开推出KKTV,但是在酷开已经在年轻、时尚的路上把康佳甩了两条街。


与此同时,创维、海信、TCL纷纷收购日本家电业务,同时拓展海外市场;互联网电视乐视、小米对传统彩电带来了巨大冲击。


康佳翻开2014年财报,潸然泪下:主营业务巨亏,利润来源于出售瑞丰光电股票3.3亿元,及转让康佳视讯、陕西康佳以及前期转让的重庆康佳款项2.3亿元。


康佳开始转型,眼红高速发展的房地产行业,希望通过房地产实现集体利润的增长,康佳“长子”彩电业务被冷落,研发停滞。


2008年,耗费巨大心力搞研发,每年新产品产值占总产值的90%以上。而现在,通过卖房产、出售股权变现的资金都是用来投资,进行资本运作。


屋漏偏逢连夜雨。2015年,内乱不止,中小股东与央企大股东直接矛盾突出。公司董事、监事、高级管理人员变动发生了42起,先后6位集团管理层、1位董事局主席和1位监事宣布辞职。


不逢天时,没有人和。康佳2016年上半年只占9%的市场份额,排在创维、海信、TCL、长虹以及海尔之后,被甩出第一梯队。




向左走向右走



转型期,踩对了点是天堂,踩错了点是地狱。


康佳没有赶上大屏电视的浪潮,自然也就在电视圈慢了两个维度。走上房地产市场与资本运作之路后,离彩电市场的小目标越来越远。


主营业务已经不再明显,盈利全靠投资与补贴。


康佳坐下来想了想,其实从长虹的投资策略里,他应该找到教训的。


显像管时代,长虹是电视产业的王者,后来被其他电视甩下,康佳成了王者。


2004年,在液晶屏幕霸屏的时代,不再是王者的长虹却转而押宝等离子业务,试图通过掌控等离子上游技术控制其他品牌。但等离子电视被市场抛弃,长虹投资40多亿元在等离子项目上,换回的是连连亏损。


而同样带有“华南理工大学无线电78级”印记的创维与TCL,对内加强研发,对外拓展海外市场。


在市场拓展上,创维从100%依赖本土市场,到50%销量来自海外市场,机顶盒营收更是60%来自海外市场。


另一边的TCL,2017年三季度,TCL电视海外市场销量同比大幅提升29.5%,其中北美市场销量同比大幅增长97.4%,市场排名跃居第三。


创维、TCL在高端电视时代里,尽管经历了成本增加带来的利润下滑,但是对于主营业务的构想比起康佳来清晰太多。


整个2017年,电视行业拥有多个转折式的关键时刻,面临着成本增加、去库存、内部结构深化调整的多重险境。


大陆厂商崛起、OLED加速、大尺寸高世代线时代来临构成的三维竞争,影响了彩电终端市场未来格局与走向。


在以“高端”为中心的市场中,海信的大尺寸策略和激光电视、TCL的QLED概念、创维的OLED理念在彩电市场的寒冬中,依然领跑。而下滑到第二梯队的康佳,却面临洗牌。


康佳逛论坛时,看到一句话:“我们家买的第一部电视是康佳,感觉质量蛮好的,直到换第二部都没修过,用了6年,当时是想买大一点的才换的,第二部没用到六年就修了好几次。”


一句话,概括了康佳从辉煌到衰落的这20年。更多的人,在抱怨康佳彩电质量不好、售后跟不上。


康佳最近在看电视剧《军师联盟》,剧中一直都在强调初心。荀彧不满曹操没了初心,司马懿黑化后也失了初心。


康佳想到自己,走到最后,忘了初心,连一台彩电都不能再让用户满意了。


一代“彩电大王”落幕,长虹不再长红


来源:快刀财经(ID:kuaidaocaijing)


2017年,四川长虹营业收入迎来了久违的两位数增长,同比增长15.57%。白电合计以50%的收入占比提供了更高的增长贡献。传统的明星产品—长虹彩电的表现则很不如意,同比实现不足4%的增长。


居高不下的成本以及较高的营销费用吞噬着这家公司的利润。近800亿元的营收只取得了3.56亿元的归属于上市公司股东的净利润,同比下降超过35%。


长虹,曾是令国人骄傲的民族品牌。20世纪90年代,长虹主动迎击洋品牌,通过“价格屠夫”策略,横扫彩电市场,每销售三台彩电,就有一台是长虹,连续20年保持国内销量第一。


事实上,从2010年开始,长虹开始走向下坡路,排名逐渐跌出前三,如今更是沦为二流阵营。据财报显示,长虹2015年甚至亏损近20亿元。


长虹的背后,有砥砺前行,也有一波三折,58年弹指一挥间,长虹之路何去何从?



01

根正苗红的军工企业


提到长虹,大多数人都会想到这是一家生产电视机的企业,但它还是一个根正苗红的军工企业。


长虹的前身是1958年创建的军工企业“国营四川无线电厂”。1965年,出于军工企业转向民品生产的战略转移需要,“国营四川无线电厂”更名为“国营长虹机器厂”。


1972年,长虹机器厂率先在军工系统成功研制出第一台电视机,注册商标“长虹”,长虹品牌由此创立。1980年,长虹从日本引进第一条彩电生产线。当时,黑白电视机刚进入普通百姓家庭,买得起彩电的人极少,但长虹此举为后来的辉煌发展奠定了基础。


长虹真正意义上的第一次转折还要从倪润峰说起。


1967年,23岁的倪润峰刚大学毕业,被分配到长虹电视机厂。这是一个野心勃勃、有远大抱负的青年,从一名普通工人到车间主任,再到厂长,他花了18年的时间。1985年,出任厂长的倪润峰决定押宝彩电业。


当时国内生产的彩电大都是25英寸以下,而29英寸以上的进口大屏幕被认为是奢侈品。倪润峰想开发大屏幕彩电却招来质疑,“中国家庭的房子小,大彩电并不实用”。他二话不说,自己买了台29英寸进口大屏幕彩电,请左邻右舍来看,请厂里的技术人员来看,让大家切身感受大彩电进入家庭的效果。不出所料,众人都觉得满意。


于是长虹在国内率先投产大屏幕彩电,启动了中国彩电业第一条现代化生产线。长虹牌“红太阳一族”一度风靡全国。


1988年,倪润峰被提拔为长虹集团董事长兼总经理。从此,他以惊人的市场直觉和霸气的行事风格在中国彩电市场上纵横捭阖。



02

先王西南,再定中国


长虹走向巅峰靠的是一把价格利剑,这与倪润峰密不可分。


倪润峰的野心,从一开始就显露无疑。他制定了“先王西南,再定中国”的战略,力图将长虹做到全国第一。


但长虹想要在中国彩电业脱颖而出并非易事。1988年,中国电视机市场被日本电视所主导,国内彩电市场处于隆冬之中。为了打破僵局,先拔头筹,经过几个月的深思熟虑,倪润峰决定在全国范围内实行全面降价,率先向消费者让利。通过降价,长虹在当年实现了1.97亿元的利润。


随后国家出台了关于彩电降价的决策,同行闻风而起,但此时,长虹库房内积压的20万台彩电早已销售一空。这也是国内家电业有史以来第一次大规模降价。


此后,长虹影响力与日俱增。1994年3月,长虹挂牌上市,成为沪市第一蓝筹股,市值3690亿元。


1996年,国内彩电市场再一次惨遭国外彩电围攻。倪润峰宣布,长虹所有品种的彩电,一律大幅度让利销售,每台让利150元至850元。1999年4月,长虹再次宣布对所有生产的各型号彩电进行全面调价,下调幅度最高达1000多元。


通过三次价格战,长虹彩电发展成了一个实力雄厚、在同行中首屈一指的知名彩电品牌。企业资产从1400多万元增长到130亿元,品牌价值飙升至260亿元。倪润峰也在业界稳居一席之地,打下了一片江山。


倪润峰


03

蝉联20年销量冠军


一剑定乾坤。


价格战之后,长虹彩电的市场占有率由16.68%增长到31.64%,最高时曾达到35%。当时,国内市场上每销售三台彩电,其中有一台就是长虹。


1997年中央领导出访拉美时,长虹彩电开始出现在国礼名单中,这可以说是长虹彩电第一次走出国门。随后,在1999年的广交会上,外商与长虹签订了总价值2400万美元的订单。长虹逐渐成为民族品牌的象征。


当赵勇接替倪润峰成为新的掌门人之后,长虹延续了良好的发展。


通过大刀阔斧的改革,长虹一方面将产品组装积极向上游延伸,加速科研开发。2004年,长虹CHD34100C和29100C高清读卡电视全面上市,填补了国产数字高清读卡市场的空白,属国内首例。


另一方面,长虹加紧步伐进军冰箱和电视领域,分别于2005年和2007年收购了美菱电器和华意冰箱,完善了“黑电+白电”的产业布局。


此时的长虹,外界都认为它延续了倪润峰时代的辉煌,直至2009年,长虹在国内市场上保持了连续20年的销量冠军。



04

决策失误,“彩电大王”折戟


打江山容易,守江山难。


赵勇更适合的角色或许并不是董事长。倪润峰长于战略和营销,赵勇却长于科研开发,在战略把控上,明显不足。


2007年,全国平板电视分成两大主要技术流派,即等离子电视和液晶电视。由于液晶面板投资门槛高,所以,等离子让赵勇动了心。长虹出资9750万元,建设了国内第一条液晶玻璃基板生产线,等离子生产线却总投资了60亿元,与等离子的巨资押宝相比,液晶的布局只是九牛一毛。


2012年,长虹收购安徽鑫昊,启动鑫昊等离子项目。但生产线建成之后,并未真正生产过等离子屏幕,只能算是一个地产项目。


一位长虹电视机销售人员回忆:“大约在2011年、2012年的时候,等离子电视大量投产。公司向我们灌输等离子电视好的观念,希望我们加大销售力度。但是现实是根本卖不出去。”


事实上,在长虹进军等离子面板之际,液晶电视与等离子电视的优劣已经初现端倪。而这些信息并没有被赵勇捕捉到。2013年,松下、三星和LG等家电巨头先后宣布退出等离子领域,长虹也无以为继。


对赌等离子的失败,给长虹带来了不可估量的损失。一是巨额资金化为泡影,二是相关项目成为负资产,三是长虹错失市场良机,加速边缘化。



05

长虹“中毒”


吴晓波曾说:“我们不逃避失败,失败并不可耻,能让自己和别人在失败的经验中学到警戒,这正是苦难的价值。”


长虹经过半个多世纪的发展,经历了“军转民”,走过辉煌二十年,如今一步步滑至低谷。是哪几味慢性毒药将长虹逐渐侵蚀?


1. 领导者个人意志太强,近乎“独裁者”


长虹的发展主要分为倪润峰时代和赵勇时代,不管是哪一个,领导者都表现出了近乎专制独裁的一面。


1998年,长虹为了确定其在市场的垄断地位,大量囤积上游原材料彩管。倪润峰甚至霸气十足地在公开场合声称“长虹就是要垄断”。然而,由于倪润峰一意孤行,导致长虹成为众矢之的,不仅没有实现“垄断梦”,长虹也囤积了大量库存无法处理。


2001年,倪润峰为了撬开海外市场,又不顾众人反对,与劣迹斑斑的APEX合作。此次合作虽然将长虹彩电输出了国门,却没能换回资金。双方合作告吹时,长虹财报赫然浮现出38亿元的海外应收账款。


如果说倪润峰的决策失误是长虹由盛转衰的分水岭,那么赵勇力排众议,60亿豪赌等离子的战略性失败,是给了长虹致命的一击。


2. 战略失策,缺乏创新


创新是企业发展的源动力,失去创新的企业犹如枯木。


始于倪润峰的价格战在为长虹彩电创造市场奇迹的同时,其负面效应也极为明显:连年的价格战让电视机制造变成一个微利行业,微薄的利润成为阻碍长虹投入新的技术研发的一大因素。当年赵勇便是以钱为衡量标准而不看技术发展趋势——以液晶面板投资更贵为由,选择了等离子面板。


与长虹形成鲜明对比的是2007年的海信。当国内液晶电视进入增长爆发期时,海信选择和松下合作,同时通过技术调研自建模组,阻断了面板供应商向电视整机的延伸,并且做成了中国第一条模组生产线。此时,长虹却故步自封,死守着等离子面板。


3. 品牌重心转移,多元化发展跨界太广


随着市场发展的机会越来越多,长虹已经无法专注于一个领域,也开始谋求多元化发展。


长虹多元化的触角范围广泛,包括黑电、白电、手机、房地产、厨卫等,还成立了创投基金,办了孵化器,设立了电商公司,不仅卖家电,还卖电池、保健品、就睡饮料、农机具和电池等产品。


但事与愿违,每一个业务板块都不出彩。盘子做大了,体能却没有提高,营收增加了,盈利水平却没有增长。根据财报显示,长虹2014年最赚钱的业务竟是房地产,利润总额近5亿元,而彩电业务却亏损了1.3亿元。顾此失彼,长虹应该保护好这个品牌,而不是借着长虹的壳子,什么赚钱就做什么,这样损伤的是几十年的民族品牌。


4. 船大难掉头,智能转型力不从心


在互联网浪潮的冲击下,“智能家居”的概念开始兴起。长虹也逐渐意识到智能化是一股势不可挡的潮流。


2014年长虹启动了智能转型战略。推出“智慧社区下的智慧家庭平台”,以智慧物业和智慧健康为主营业务。令人意想不到的是,赵勇却把国虹通讯的股份卖掉了。国虹通讯集通讯终端、网络终端及个人移动电子产品的研发、制造、销售和服务于一体,曾是长虹进军3G的支柱产业之一。赵勇此举不得不让人怀疑长虹向智能化转型的决心。


06

尾声


大王旗易换,生死关难闯。


长虹一步步走向艰难窘境:目前在国内彩电市场份额中,已经被挤出一线阵营,排在海信、创维和TCL之后,跌落到第二阵营。


近年来,家电智能化成为传统家电企业及互联网公司共同追逐的热点,黑电、白电都集体步入智能化创新节奏。


长虹如何才能真正打通智能化创新的“任督”二脉?如何才能成功跳出当前白电市场的竞争“红海”?昔日彩电大王若要逆袭,任重道远。




                                                                                                                                                                                                                       

                                                                                                                                                                                                                                                                             来源:金融家(ID:ijrjia)

                                                                                                                                                                                                                                                                             作者:金融家@麦濛

                                                                                                                                                                                                                                                                               jofi显示显示是2018-05-01 显示世界